Undgå at blive undermineret af din egen investering i IT-konsulentbistand (Del 1)

En erfaren IT-konsulents 10 råd til lederen, som vil have det bedste ud af sine investeringer i ekstern IT-konsulentbistand (Del 1)

Med tredive års erfaring

Jeg har været professionel inden for IT-branchen i snart tredive år og arbejdet med udvikling og arkitektur for private og offentlige kunder. Jeg har set mere end mange konsulenthjerter kan tåle. I denne artikel vil jeg fokusere på tre kilder til problematiske kunde-konsulent forhold, som stort set er en rå kondensering af alle de problemstillinger, jeg er stødt på gennem min karriere:

• Manglende mandat til at igangsætte forandringer og indkøbe ekstern konsulentbistand.
• Kompetencekløfter, der forhindrer dig i at forstå, hvad du reelt har brug for.
• Kompleksitet og upålidelige sagkyndighed.
  

Disse udfordringer hænger tæt sammen og kan forstærke hinanden. At blive undermineret handler i sidste ende om at miste kontrollen og dermed evnen til at styre begivenhedernes gang. Artiklen er bygget op omkring konkrete eksempler, som mange vil kunne genkende, og som sætter mine ti råd ind i en realistisk kontekst.

Alle de fantastiske fordele

Lad os starte positivt. Ekstern IT-konsulentbistand har mange fordele, hvis den bruges rigtigt. Ekstern bistand kan dække alt fra individuel forstærkning af et team til hele projektteams eller fuldt udliciterede løsninger. Jeg taler ikke om outsourcing, men om målrettet brug af ekstern ekspertise.

Årsagerne til at hyre eksterne konsulenter kan være mange, og ofte mudrede:

• Man kan ikke finde den rette fastansatte Interne specialister mangler tid.
• Projekter mister momentum.
• Kvalitetsproblemer kræver nye perspektiver.
• Ændringer i lovgivning eller forretningsvilkår.
• Behov for at teste en idé via en POC.

Det er netop i disse uklare bevæggrunde, at de største risici opstår. Den bedste grund til at hente ekstern ekspertise er enkel: Du har brug for specifik kompetence og kapacitet i en afgrænset periode, baseret på et klart og eksplicit behov.

Fordelene er til gengæld tydelige:

• Udgiftseffektivitet – du undgår at have specialister siddende uden relevant arbejde.
• Tidseffektivitet – opgaver prioriteres efter vigtighed, ikke intern kapacitet.
• Specialiseret viden – du betaler kun for ekspertise, når du har brug for den.
• Fleksibilitet – organisationen kan tilpasse sig forandringer hurtigere.

Den rette konsulent til den rette fase

Hvis behovene er uklare, er det en dårlig idé at lukke ekspertise ind, som alene er fokuseret på at implementere. Det bliver som at lukke en flok aber ind i en porcelænsbutik. Overvej at skab forandring i trin. Brug gerne ekspertiser fra forskellige leverandører til at skabe den rette vej til forandring, og brug dem som trin på vej til den endelige forandring: 

1. Fase 1: Afdæk behovet - Enkelt person eller lille team der hjælper med at afdække dine behov og løsningsmuligheder.
2. Fase 2: Paratgør organisationen. En eller to personer der hjælper til at den nødvendige infrastruktur, tid og villighed er til stede forud. Her kan man også afdække evt. personlige, tekniske og kulturelle udfordringer.
3. Slut fase: Implementering.

Mere end bare en praktisk ressource

Hvis du indtænker eksterne ressourcer som en del af din organisation, er det som at sætte flere vinduer i virksomheden. Eksterne ressourcer er nemlig mere end blot fleksibel kapacitet, de er også en forbindelse til verden udenfor organisationen. Ingen organisation er designet til at være helt åben. Den fungerer mest effektivt, når den for en tid kan lukke sig om sin egen måde at arbejde på, velvidende at alt med tiden gror fast og bliver ineffektivt. Derfor er det afgørende at have døre og vinduer, som kan åbnes og lukkes efter behov.

Det handler ikke altid om ny viden. Nogle gange er det ganske enkelt sundt med frisk luft. Mødet med verden udefra styrker forståelsen af egne kompetencer. Det er én ting at tale med kolleger på en messe, noget andet er at se konsekvenserne, når eksterne professionelle møder kernen af din organisation. Uanset om resultatet bliver synergi, konflikt eller kaos, giver det værdifuld indsigt i organisationens modenhed, samarbejde og teknologiske niveau. For interne specialister kan skiftende samarbejde med eksterne være en udfordring, men det styrker alle parter.

Eksterne konsulenter bidrager blandt andet ved, at de:

• stiller forfærdelig mange (gode) spørgsmål
• er mere objektive (non-bias)
• er trænet i at indgå i forskellige samarbejdskonstellationer
• har erfaring fra mange forskellige løsningsformer og kan se flere perspektiver

Hvad ved en konsulent som mig egentlig om værdien af interne specialisters møde med eksterne konsulenter?
Rigtig meget, fordi jeg oplever det hver gang, jeg møder en ny organisation. De kompetencer, eksterne konsulenter bringer med sig, er opbygget gennem mange møder med forskellige organisationer, hvor:

• nye møder skaber grundlag for sammenligning, som kan bekræfte hypoteser og afkræfte påstande.
• forskellige måder at arbejde på giver bedre indsigt og tryghed i egne processer.
• forskellige samarbejdsformer øger tolerance, åbenhed og samarbejdsevne.
• erfaring med mange løsninger og teknologier gør det lettere at forudse udfordringer.

For hver ny kunde bliver den eksterne konsulent bedre på disse områder og præcis det samme gælder for interne specialister i deres møde med eksterne professionelle.

Det hule mandat

Alt starter med et mandat. Investeringer i ekstern IT-konsulentbistand, hviler i mine øjne på tre ben som er lige relevante:

• Økonomi
• Strategi
• Organisation

De økonomiske rammer skal være sikret og godkendt. Det skal være baseret på en meningsfuld og bæredygtig strategi, og så skal organisationen være forberedt og inddraget i overvejelserne om at introducere eksterne IT-professionelle.

Realitetsdiskrepans

Det kan vi næppe være uenige om, men forståelsen af hvad disse ”ben” inkluderer, varierer meget alt efter hvor tæt du er på det punkt hvor den eksterne IT-konsulentbistand implementeres. Er man den som indkøber de eksterne ressourcer, den som leder arbejdet, den som skal bistå de eksterne specialister, eller er du den hvis arbejdsområde ændres som resultat af ekstern indblanding. Er afstanden for stor, er der god mulighed for en grim realitetsdiskrepans, og forståelsen for rammer og målsætning kan blive mudret, og skabe konflikt imellem interne og eksterne.

Jeg har set ledelse på mange planer fra effektivt projektboard over afdelingsledere til en enkelt udvalgt intern IT-specialist som har stået med ansvaret for at bistå eksterne konsulenter, han eller hun ikke vidste kom før ugen inden. Oplevelsen af at lukke ekstern IT-konsulentbistand ind i din organisation og forståelsen for hvad det kræver af organisationen selv, kan variere rigtig meget, alt efter hvor tæt du er på forandringerne og din rolle i det. Det skaber problemer.

Den øvrige organisation

Et uklart mandat grundet manglende organisering kan blive rigtig grimt. Lad mig komme med nogle eksempler på, hvordan jeg er kommet til at indgå i konflikter i en organisation:

• Jeg har medvirket til at presse ny teknologi ind i en organisation, ved at bruge en ny platform, inden driftsorganisationen blev inddraget, for på den måde at skabe et pres for forandring.
• Jeg har medvirket til at udvikle en driftsklar løsning så hurtigt som muligt, for at vinde tillid til en idé, som ellers ikke kunne mobilisere bred opbakning.
• Jeg har udviklet transitionsplaner baseret på teknologi, som det viste sig, at ledelsen ikke ønskede at finansiere.
• Jeg har under ledelse af en projektleder, udviklet et næsten køreklart produkt, som blev afvist da det viste sig, at de fleste krav til produktet var formuleret af projektlederen, og ikke brugergruppen, grundet dårligt samarbejde.
• Jeg har oplevet at idriftsættelse af løsninger, er blevet udskudt i måneder, fordi projektorganisationen, ikke har været lydhør over for driftsorganisationen angående driftsressourcer og ledig bemanding.

Inde i umiddelbart velfungerende organisation findes der mange mini-konflikter, og det er en præmis jeg anerkender og jeg har også en vis forståelse for de strategier, der har ligget til grund for nogle af de situationer jeg nævner. Men dårlig kommunikation eller konflikter, bliver sjældent hjulpet af at introducere eksterne aktører. Det skaber naturlig modstand og eroderer tilliden. Eksterne konsulenter kan blive opfattet som underminerende kræfter og vil blive modarbejdet, direkte eller indirekte igennem utallige benspænd.

Dit mandat er stærkest, når alle relevante parter kan støtte op om det, og hvis vejen dertil er problematisk, så overvej en faseopdelt inddragelse af konsulentbistand, som kan paratgøre din organisation først.

Læs mere i del 2, hvor jeg går tættere på de sidste fem råd og de faldgruber, der opstår, når kompleksitet og rådgivning ikke bliver udfordret. 

De næste fem råd