Undgå at blive undermineret af din egen investering i IT-konsulentbistand (Del 2)

En erfaren IT-konsulents 10 råd til lederen, som vil have det bedste ud af sine investeringer i ekstern IT-konsulentbistand

Fastansatte

Helt specielle hensyn, skal tages til Interne IT-specialister som f.eks. arkitekter, programmører og operatører ved inddragelse af ekstern IT-konsulentbistand. Her er det vigtigt at forstå hvorfor man inddrager eksterne kompetencer og hvordan det supplerer den interne arbejdskraft. Jeg har nævnt dette indledningsvis, og det er vigtigt at man på forhånd gør sig klart hvad man vil fastansætte specialister til, og hvad man vil bruge eksterne specialister til.

Hvis en konsulents opgaver på nogen måde synes at overlappe med en interne specialists arbejde, fører det til problemer med det samme. Lad mig komme med nogle eksempler på, hvordan jeg er kommet i konflikt med interne IT-specialister:

• Jeg har fået til opgave at sætte programmører i gang med at dokumentere deres kode og processer, fordi deres leder havde besluttet at fyre dem, uden at informere dem.
• Jeg er blevet bedt om at samarbejde med interne programmører, kun for at vurdere deres faglige niveau.
• Jeg er blevet nægtet adgang til software og services fordi ansatte var uenige med deres leder om hvad der var mit og deres ansvarsområde.
• Jeg er blevet uenig med udviklere om deres allokering til en bestemt opgave, fordi de havde andre forpligtelser.
• Jeg har haft utallige lange korrespondancer med sikkerhedsfolk der ikke mente at jeg skulle have nødvendige adgangsrettigheder.
• Jeg har ofte haft lange korrespondancer med driftsfolk om opgaver, de ikke mente der var ressourcer til.

Hvis jeg mærker en konflikt imellem interne IT-specialister og deres ledelse, rettes min empati ofte mod den faglige kolleger, for ingen har lyst til at være en skruebrækker.

Problematikken i forhold til interne IT-specialister er todelt:

• Er den eksterne specialist blevet ”lukket ordentligt ind” i organisationen, altså er det rette grundlag for tillid og imødekommenhed over for den eksterne repræsentation sikret?
• Er den interne IT-specialists rolle tydelig og i harmoni med den eksterne specialists rolle?

Sidstnævnt problemstilling løses ved, at du har styr på hvad de interne IT-specialister kan og ikke kan, og I er enige om hvad deres rolle er. Sørg for at deres karrierevej er tydelig, og lad dem nyde fordelene af mødet og samarbejdet med eksterne kompetencer.

Den tågede kompetencekløft

Ledelsesteoretisk nærmer vi os nu ”principal–agent problemet” der i nærværende kontekst handler om asymmetrisk information og de udfordringer, der opstår, når en principal (Lederen) skal udvælge en agent (En intern eller ekstern IT-specialist) og vurdere kvaliteten af vedkommendes arbejde, uden selv at have den nødvendige ekspertise. Der er intet mere komplekst, fremmedgørende, allestedsnærværende og foranderligt end en organisations IT-teknologi. Derfor er det også her at de største videnskløfter (Knowledge gap) opstår, og den største fare for misforståelser, fejl, fejlinvesteringer og decideret snyd, kan opstå.

Den faseopdelte vej til forandring hvor man indledningsvis afdækker behov og planlægger forandringen er en rigtig god vej til, at lære hvad man har behov for og hvad der skal forandres for at nå nye mål. Men udfordringen omkring kompetencekløften er grundlæggende, og det kan være svært at finde de rette skridt fremad, hvis man ikke ved, hvad man ikke ved, ved hvad man har, og hvad man egentlig har brug for.

Vid hvad du har

En IT-afdeling i en organisation, kan ikke alt og skal ikke kunne alt. Det har vi allerede berørt tidligere, hvor det er vigtigt at have en plan for interne og eksterne kompetencer. Men at kende rammerne for hvad egne kompetencer er, kan være en udfordring i sig selv, når ansatte kommer og går, arbejdsbyrderne varier og teknologien udvikler sig. Det kræver tillid til egne folk og tillid fra resten af organisationen.

Tillid til egne folk

IT-ansvarlige kan komme til at elske sine udviklere for meget, eller hade dem alt for meget, hvis de konstant er dem, som reder dagen med et hurtigt fix eller en kryptisk løsning. Det sker når udvikleren eller IT-operatøren har ansvaret for at løse et uendeligt udefinerbart antal opgaver af varierende karakter, som nogen ofte ikke forudser, før få uger før et fix er påkrævet. Det ender aldrig godt. Enighed om hvad dine interne ressourcer skal kunne og, lige så vigtigt, ikke skal kunne, og altså skal håndteres af eksterne ressourcer, styrker jeres fælles forståelse for hvilke ressourcer i egentlig råder over.

Tillid fra resten af organisationen

Den IT-ansvarlige for en organisation er ekstremt vigtig for hele organisationens forståelse af de interne IT-ressourcer. Det er afgørende hvor tæt IT-afdelingens kompetencer er knyttet til virksomhedens kritiske operationer, den IT-ansvarliges egen position (Selv udvikler, teknisk leder eller afdelingsleder), og organisationens overordnede tillid til IT-afdelingens kompetencer, tjenester og måde at operere på. Mangler der en service kontrakt, så kan resten af organisationen have absurde ideer om, hvad man er i stand til. Det er hovedårsagen til mange af de konflikter jeg har nævnt under det hule mandat.

I næsten alle organisationer er der en vis skævhed i forståelsen for hvad man kan forvente imellem interne kunder, den IT-ansvarlige og de interne specialister. Misforståelser og uklarhed kan føre til frustration og magtkamp:

• Jeg har stødt på produktejere der helt åbnet har bagtalt deres interne ressourcer.
• Jeg har tit oplevet at stærkt utilfredse folk har presset på for at udlægge flere opgaver til eksterne ressourcer, som de instinktivt har mere tillid til.
• Jeg har set mange stressede IT-ansvarlige kæmpe mod absurde forventninger til et sparsomt mandskab, som er presset på tid og kompetencer.
• Jeg har oplevet store krav blive stillet til IT af stærke ledere, der siden distancerer sig fra kravene og efterlader de IT-ansvarlige med at forsvare divergerende strategier.

Vid, hvad du ikke har

Det lyder umuligt, men det er betydeligt nemmere, hvis man har styr på hvad man har. Der er også aktører der kan bistå med opgaver som f.eks.:

• Teknologisk kompetencekortlægning der fortæller hvilke IT-kompetencer som organisationen reelt råder over.
• Digital modenhedsanalyse der beskriver hvor langt er organisationen er i sin digitale transformation.
• Uddannelsesplaner der kortlægger en vej for opkvalificering af interne specialister.

Teknologien flytter sig konstant, det er ikke meningen at I skal følge med hele tiden. Jeg har allerede påstået at en organisation er mest effektiv, når den lukker sig om sig selv, og finder sin egen måde at være mest effektiv på, for en tid. Alle organisationer har deres eget unikke set-up, og det skal man holde fast i, undgå at flagre, men hold organisationen åben for indflydelse udefra og test ofte holdbarheden af jeres eksisterende løsninger og processer, og juster løbende, og i god tid. 

Den talentfulde mr. Ripley

Hvis du har set filmen om den manipulerende Tom Ripley i filmen ”Den talentfulde mr. Ripley” personificeret af Matt Damon, så har du mødt et eksempel på en avanceret form for manipulation. Dem er der nok et par stykker af i alle organisationer, og IT-branchen er bestemt ingen undtagelse. Dette emne er specielt at tage med i en professionel artikel om brug af eksterne IT-konsulentbistands, men nu da vi har berørt hvor udfordrende det kan være, at vide hvad man har, og hvad man har brug for i en kompleks IT-verden, så er det vigtigt, at vi også berører emnet ang. pålidelig vejledning, for det er afgørende for beslutningstagere. Hvis du ikke er teknisk kyndig, er kompetencekløften for stor, er du afhængig af pålidelig, loyal og ærlig vejledning fra specialister.

Et systemisk problem

Det er nemt for IT-specialister at overbevise folk om hvor komplekst noget er, og den evne alene, kan være nok til at overbevise kunder om, at de har fået fat i den bedste konsulent i verden. Det er et systemisk problem, som jeg allerede har været inde på som en kompetencekløft. En specialists halve kapacitet er at kunne oversætte sit felt, så det er forståeligt for andre, ellers er de ikke to kroner værd. Ikke desto mindre, findes der specialister som bevidst udnytter kompetencekløften.

Dette gælder både interne og eksterne specialister som kan være meget overbevisende, opbygger en central rolle og gør sig uundværlige. Nogen ledere kan komme til at forgude denne slags eksperter, så de bliver absolut blinde for den skade specialisten egentlig forsårsager. Det kan væsentligt besværliggøre din mulighed for at gøre de rigtige valg, hvis du bliver misinformeret eller manipuleret, og jeg har set denne type relationer i alle organisationer i en eller anden grad. Det er ikke specielt for IT-organisationer, folks behov for at beskytte deres egen stilling er universel, men kompetencekløften og en speciel kultur blandt IT-professionelle gør det til en ekstraordinær udfordring i IT-branchen.

Følgende er et lille udpluk af personlige erfaringer:

• Jeg har oplevet eksterne konsulenter bevidst overtog nærliggende opgaver, for på den måde at beskytte et teknisk interesseområde de gerne ville blive siddende på.
• Jeg har mange gange oplevet teknologivalg baseret på personers eksisterende kompetencer og præferencer, velvidende at det var dårligt for organisationen som helhed.
• Jeg har set mange løsningsforslag fra eksterne specialister, baseret på tidligere kunders behov, uden hensyntagen til den aktuelle kundes specifikke behov.
• Jeg har oplevet specialister overkomplicere deres kode og løsninger, for at beskytte deres egen position.
• Jeg har oplevet specialister nedgøre og chikanere kolleger, som de ikke ønskede skulle bidrage til tekniske miljøer de havde kontrol med. Som leder er det ikke en tillidsbrud at søge ekstern vurdering. Man får altid forskellige vurderinger, det alene skal ikke skabe mistillid, men mødet med eksterne vurderinger hjælper til at skabe et perspektiv, som bryder den enkelte specialists monopol på sandheden.

Beslutningsgrundlaget er sjældent teknisk

Ledere og teknikere har forskellige sprog og handler ud fra forskellige forudsætninger. I samarbejdet omkring tekniske forhold benyttes f.eks. TOGAF eller andre transformationsmetoder, der har til hensigt at knytte økonomiske overvejelser til tekniske forandringer. Eksemplet TOGAF kan godt blive en for stor mundfuld for nogen organisationer, men hvis du vil bevare kontrollen med IT-investeringer, så er det afgørende, at alle beslutninger er funderet på et strategisk niveau og ikke rent teknisk.

Nogen specialister kan forsøge at holde fast i teknisk begrundede beslutninger, nogle gange for at dække over, hvad der egentlig er personlige interesser, eller bare manglede forståelse for organisationens egentlige behov. Du skal som leder altid være den mest kompetente, og hvis beslutningsgrundlaget handler om processer-kerner, kabler og cloud adgange, så er der noget galt, og du skal tvinge fokusset hen på et fundament, hvor du er den kompetente. Det er ikke alle specialister der er parat til at hjælpe dig med det, og så skal du måske have fat i nogle andre.

Kritisk sparring

Man kan ofte bruge mange penge meget hurtigt på IT-investeringer, og man skal træde varsomt, så har du ikke tillid til det tekniske grundlag du er blevet forelagt, så få hjælp til det. Men hvorfor dælen skal man bruge tid og penge på at en specialist kan tjekke en anden specialist. Jeg håber at den slags påstande eller "salgsgas" giver lidt mere mening nu: Det handler om fordelen ved den faseinddelte vej for forandring, hvor første trin kan være afdækning af organisationsmæssige behov.

Det handler om kompetencekløften, hvor det er afgørende at kløften lukkes nok til, at du kan tage kompetente beslutninger, og det handler om, at du sikrer at du selv har tillid til dine beslutninger, og at du kan skabe tillid til de beslutninger hos resten af organisationen. 

Det var enden på konsulentens klagesang. Husk, at jeg som leverandør og du som kunde har samme behov: tillid, klare rammer, et godt samarbejdsmiljø og fælles mål. Tak for at du læste med.